A minap hallottam valakitől, hogy ő bizony nem csinál SWOT elemzést, mert az olyan béna (primitív?). Érdekes elképzelés - gondoltam - hiszem, bár valóban egy nagyon egyszerű alapról van szó, de hogy milyen lesz a végeredmény, az elsősorban rajtad múlik. Ha bénára csinálod, béna lesz, ha meg rendesen megcsinálod, akkor elképesztően hasznos. Csak a fél világ nem tudja rendesen megcsinálni. Erről viszont nem az elemzés tehet. De addig agyaltam ezen, hogy végül megírtam, hogy kellene jól megcsinálni. Íme a jó SWOT titka. Van benne template is. Használjátok egészséggel!

Ikerposzt hallgatóknak - hiszen ez is tanulható tudás, ezért iskolai tananyag is.

Nos az első kérdés nem is az, hogy hogyan, hanem az, hogy miért csinálunk SWOT analízist. Aki érti az elemzés célját, az tud annak megfelelőt készíteni.
A SWOT elemzés célja a stratégia megalapozása. Azért csináljuk, hogy stratégiai döntéseket tudjunk hozni, nem is csináljuk gyakran. Mi lesz a márka egyedi versenyelőnye, mire építjük azt? Milyennek képzeljük el a márkát hosszú távon? Mit fogunk kommunikálni a fogyasztóknak? Miben kell javulnunk, fejlődnünk, hova kell az erőforrásokat koncentrálni? Ezeket a döntéseket készíti elő a SWOT elemzés.

Miért fontos ez? Íme néhány következmény:

• A SWOT nem ötletroham, nem hasraütés, hanem meg kell előzze egy alapos audit, verseny- és környezeti elemzés. A SWOT ezeket az információkat rendszerezi, összefoglalja és értékeli (vagyis egyike azon kevés marketingelemzéseknek, amiknél nem az a kérdés mit elemeznek, hanem hogy hogyan).
• A SWOT nem csak gyűjtés - hanem elemzés is. Értékelni kell a feltárt tényezőket. A jó SWOT tulajdonképen tálcán kínálja a stratégiát, a stratégia első lépése (és az elemzés utolsó lépése)
• Mivel a stratégia hosszú időre szól, a SWOT meghatározza a stratégiát - tehát a SWOT meghatározza az elkövetkező éveket, évtizedeket. Vajon érdemes kisprórolni a munkát belőle?
• Minden piacra külön stratégia kell, ezért minden piacra külön SWOT elemzés kell. Igen, lehet, hogy az üzleti piacon mások a gyengeségeid, mint a lakosságin, vagy az egyik termékkategóriában teljesen más a versenyhelyzet, mint a másikban
• Nem csinálunk gyakran SWOT-ot. Időnként érdemes frissíteni, feleleveníteni: kiegészíteni ott ahol változás van a versenyben, a környezetben, sőt az sem baj, ha megerősítjük, átismételjük az erősségek és gyengeségek körét, mind a menedzsmentre, mind az alkalmazottakra ráfér - de ez nem igényel teljes elemzést. Ha viszont megcsinálod a teljes elemzést, akkor ne állj meg itt: alakítsd át a stratégiádat is ez alapján. Mármint ha nem csak az élvezet kedvéért csinálod (l’art pour l’art), hanem azt akarod értelme is legyen.

Első lépés az információk összegyűjtése. Kezdjük azzal, hogy honnan lesznek információid? Az erősségek és gyengeségek három forrásból kerülhetnek képbe: 

1. Az első kör a belső források: ismerd és értsd meg a saját vállalkozásodat. Használd a vállalkozás belső adatait, eredményeit, pozícionálását, belső önértékelését (vezetőjének véleményét, az alkalmazottak, pl. értékesítők véleményét). Az objektív adatok a legjobbak, minél kevésbé lehet valamit tényekkel alátámasztani, annál bizonytalanabb a felhasználhatósága a stratégiaalkotásban. Azt, hogy jók vagytok-e például ügyfélkezelésben lehet mérni: mennyi idő alatt válaszoltok, mennyi kifogás érkezik ezzel kapcsolatban, sikeresek-e a kimenő ajánlatok, megtartjátok-e az ügyfeleket stb.: azok a számok, mutatók, ahogy a kollégák munkáját értékeled pont jók lesznek. A termékek minőségét is lehetőleg objektív mutatókkal mérjük.
2. A második az összehasonlítás: a konkurencia megismerése. A versenytársak eredményei, mutatói, értékelései a következő forrás. A versenyelemzés során meg kell figyelni a marketingjüket és a kínálatukat (pl. próbavásárlással: meg kell vásárolni a termékeiket, ajánlatot kérni tőlük), beszélni azokkal, akik első kézből rendelkeznek tapasztalatokkal. Elég fontos, hogy minél objektívebben össze lehessen vetni a teljesítményt a versenytársak teljesítményével - nem árt például azt is tudni, mekkora a különbség, azon felül, hogy jobbak/rosszabbak nálad.
3. Végül a visszajelzés, az ügyfelek és a piac (célcsoport) véleményei. Az ügyfelek véleményét az általuk adott értékelések, visszajelzések mellett természetesen piackutatással lehet összegyűjteni, a termékek/szolgáltatások fizikai jellemzői és a kiszolgálás mutatói mellett érdemes lehet egy kicsit a márkára, márkaértékekre is rákérdezni, ne féljünk a kvalitatív eredményektől.

A lehetőségek és veszélyek már trükkösebbek. Először is tisztázzuk, hogy mik tartoznak ide, ez ugyanis nem egyszerű. A stratégiai döntéseket befolyásoló, illetve a stratégia megvalósítását, a lehetőségeinket meghatározó tényezők, jövőben bekövetkező események alkotják ezt a kört. A lehetőségeket a későbbiekben ki tudjuk használni, akár holnap vagy bizonyos feltételek teljesülése esetén előnyünkre tudunk változtatni velük a helyzetünkön. Ne az eszközre figyelj (a "tudunk Instragramot használni" - nem igazán jó), hanem az eredményre. A veszélyek bekövetkezése problémát okoz, kedvezőtlenül alakítja át a külső környezetet. Ne fáradjunk a nyilvánvaló dolgokkal: az hogy a versenytársak versenyezni fognak nem veszély, hanem tény, hogy hirdetnek természetes. A veszély az, ha érdemben megváltozik valami: előbb jönnek ki az új termékkel, kormányzati hátszelet kapnak (ami eddig nem volt), vagy át tudják alakítani a fogyasztók preferenciáit.

A jövő jósolható: mik azok a változók, amik meghatározzák a piacot, a versenyt, a lehetőségeket? A vásárlók számának (évről évre többen vagy kevesebben jönnek az üdülőhelyre), vagy viselkedésének változása (nem vásárolnak már rendes boltban csak online), a piaci szereplők viselkedése (egy nagy külföldi cég egy kisebb versenytárs megvásárlásáról tárgyal) vagy éppen a környezeti tényezők módosulása (a kormányzat egy új törvénytervezeten dolgozik) az elemzéseinkből és a piaci folyamatok monitorozásából látható. A versenytársak gyengeségei akár jelenthetnek lehetőséget, de a megoldásuk veszélyt. Monitorozni, ismerni kell a piacot, követni a híreket, észlelni a  trendeket - aki akarja elkészítheti a részletes PESTEL elemzést (STEEPLE). Szakértői elemzések, interjúk, átfogó statisztikai adatsorok lehetnek hasznos külső források.

Ezzel meg is lenne a táblázat, amit mindenki SWOT-ként ismer. Csakhogy ezzel nincs vége. Ez még csak egy lista, nincs benne elemzés. Most az jön, hogy az egyes tényezőket megvizsgáljuk és értékeljük, sőt esetleg a következő lépést is hozzárendejük: mit tehetünk velük.

Az erősségek és a veszélyek esetében három dolgot kell eldönteni:

1. Valódiak-e? Sokszor csak a versenytársakhoz képest mérjük meg magunkat, de ez nem elég. Ismerni kell az abszolút mértéket is. Ha jobbak vagyunk valamiben önmagában még lehet kevés - ha nem vagyunk elég jók, akkor ez a tényező nem lesz jó stratégiai alap. Ha csak elfogadható szinten működik az ügyfélszolgálat, akkor inkább a javításán dolgozzunk, mint a mellünket verjük, hogy jobbak vagyunk a borzalmas konkurenciánál. Persze előfordul, hogy egy átlagos, közepesnél alig jobb erősségre is sikeres stratégia épül, de legalábbis legyünk tisztában az itt megjelenő veszélyekkel. Fordítva is izgalmas a helyzet: a kiválóan teljesítő kollégáknak ne mondjuk, hogy rosszak, ha a konkurencia jobbat tud - hanem motiváljuk őket a javulásra. Az első kérdés tehát: tényleg jók (gyengék) vagyunk? Mennyire?

2. Hogyan állunk a versenytársakhoz képest? Sokszor fordul elő, hogy vezető által adott értékelésben vagy a vásárlói visszajelzésekben egy-egy olyan tulajdonság jelenik meg erősségként, ami egyébként nem kimagasló: a konkurencia is pontosan azt tudja. Máskor sokkal jobbak vagyunk akkor is, ha távolról sem vagyunk tökéletesek. Minden egyes erősséget és gyengeséget vizsgáljunk meg: ki tudja rajtunk kívül, hogyan teljesítenek a többiek?

3. Mit gondolnak a fogyasztók? Igen, sokszor előfordul, hogy a fogyasztók percepciója egészen más, mint a valóság. A legegyértelműbbnek tűnő dolgokban is lehet ilyen eltérés: van, hogy a vásárlók azt hiszik valamire hogy olcsóbb a másiknál, mikor az ár egyszerű összehasonlításával látszódna, hogy nem is. A fogyasztók egyedi esetekből általánosítva rossznak vélhetnek olyan dolgokat, amik valójában nem is azok. Vagy jónak (akár 20-30 évvel korábbi tapasztalatokra alapozva). Láttam olyan mérést is, amikor teljesen ugyanaz a sör különböző márkájú palackokba töltve jobban vagy kevésbé ízlett a fogyasztóknak. Az is megtörtént, hogy a lecserélt alkatrészek és gyártás ellenére a kelet-európai márka rosszabb minőségűként volt elkönyvelve, mint a teljesen ugyanazt az  (ugyanakkor, ugyanott gyártott) alkatrészt használó nyugati. Ebből következik például, hogy a gyengeség ideig-óráig tartható, ha nem tudnak róla a fogyasztók, az általuk is ismert hiba kijavítása viszont nem elég, el is kell mondani nekik. De az is, hogy önmagukban a legnagyobb erősségeink is haszontalanok lehetnek a versenyben.

A lehetőségekkel kapcsolatban az a kérdés merül fel, hogy miért nem csináljuk, ha olyan jónak tűnik? Ha a válasz az, hogy eddig nem vettük észre, akkor nosza, holnaptól bele kell állni. De inkább az a válasz, hogy valamilyen előfeltétele van a lehetőség kihasználásának. Ekkor tisztázni kell a feltételt, el kell kezdeni dolgozni rajta (legalábbis értékelni kell, érdemes-e így belevágni, vagy csak majd ha olcsóbb, könnyebben hozzáférhető stb. lesz.). Ha nem olyan a feltétel, amiért mi tehetünk valamit, akkor be kell állítani ellenőrző pontokat, hogy figyeljük, bekövetkezett-e már, amire vártunk - ne maradjunk le egy jó lehetőségről csak azért, mert nem vettük észre hogy ott van. A lehetőségekkel kapcsolatban egyértelmű feladat, hogy tervezzük bele a hosszú távú célok közé ezeket a stratégiába - ehhez az elemzésnek azt kell megmondania, várhatóan mikor leszünk olyan helyzetben, hogy lépni tudunk. 

A veszélyek kapcsán két tényezőt kell mérlegelni: mennyire reális a veszély (mi történik, ha beüt illetve mi a bekövetkezési valószínűsége) és mit tehetünk, hogy felkészüljünk a következményekre. Esetleg mit kell tennünk, amikor bekövetkezik. Érdemes sorba rendezni a veszélyeket várható hatás szempontjából (szorozd össze az eredményt a bekövetkezési valószínűséggel). Van amire tudatosan el kell kezdeni készülni, akár azonnal, van ahol monitorozási rendszert kell kialakítani, hogy ne érjen váratlanul, ha történik valami. Alkoss kategóriákat aszerint, mennyire szükséges elkezdeni csinálni valamit, mennyire fontos a monitorozás. Az elemzés feladata itt is, hogy előkészítse a hosszútávú stratégiát, vagyis a veszélyek azonosításával a terveinket és a célszámainkat pontosítsa. Az elemzés fog arra is rámutatni, hogy egy-egy veszélynek többféle kimenetele lehetséges, amiket érdemes külön-külön is figyelembe venni. Amikor egy nagy külföldi cég megvásárolja a versenytársadat, akkor például lehet, hogy azt az üzleti modellt viszi tovább csak sokkal több erőforrást beletolva, de az is, hogy saját nemzetközi stratégiáját ereszti rá a piacra a jelenlegi szereplő márkájának (működési modelljének) szinte teljes elsorvasztásával. Megvárod, mi lesz, vagy a saját stratégiádat úgy építed fel, hogy egyik se okozzon halálos csapást rá?

Ahogy látod, nem elég a tényezőket önmagukban elemezni, hanem a teljes mezőket is kell: rangsorolj, mérlegeld az összképet. Akár a mezőket egymással is szembeállíthatod: nem következik valamelyik erősség egy gyengeségből (pl. azért vagyunk olcsók vagy gyorsak mert nincs minőségellenőrzés)? Nem teszi lehetetlenné az egyik terület gyengesége egy másik terület erősségének kihasználását? Mely erősségek lesznek a legfontosabbak, amikkel a lehetőségeket ki tudjuk használni? Hol kavarhatnak be a veszélyek az erősségek érvényre juttatásában?

És ezzel vissza is érkeztünk a legelső kérdéshez: miért csináljuk az elemzést. A válasz ugyanaz: stratégiát akarunk alkotni. Az utolsó lépés az, hogy elkezdjük a SWOT tényezőihez a stratégia lépéseket, teendőket is hozzárendelni. Az erősségekre lehet márkát építeni (pozicionálás vagy újrapozicionálás), vagy hozzáadni a meglévő márkához. Ilyenkor az is lehet a cél, hogy az erősséget még tovább fejlesszük, tökéletesítsük, próbáljuk hibátlanra csiszolni a gépezetet. Lehet megőrizni, szinten tartani vagy felhasználni költségcsökkentésre. A nem ismerteket kommunikálni, az ismerteket megerősíteni. A gyengeségekkel lehet foglalkozni, fejleszteni, esetleg (ideiglenesen) el is lehet viselni azokat. Itt is lehetnek kommunikációs feladatok (pl. nem valós, de a fogyasztók által észlelt gyengeség.) Akár azzal is meg lehet próbálkozni, hogy elfogadtatjuk a célcsoporttal, pozitív üzenetté próbáljuk alaktani (ronda, de finom). Rendezzük tehát sorba, csoportosítsuk őket, és adjuk meg, mi a teendő velük kapcsolatban.

A lehetőségekhez határidőket, lépéseket (a feltételek teljesítése) adva láthatjuk, hogyan haladunk az elérésük felé, a veszélyeket monitorozva és felkészülten várhatjuk. Minden egyes esetben meg lehet mondani, ez mit jelent - és akkor nem egy halovány listánk van csak, aminek nem sok értelme van, hanem szinte meg sem kell írni a stratégiát annyira erős lehet a SWOT, ha minden eleme rendben van. Nagy munka, de megéri. Erre már lehet marketingtervet építeni. Ilyen SWOT legyen az elvárás, ha mással csináltatod, vagy addig dolgozz, amíg ilyen szinten nem érted a saját erősségeid, gyengeségeid, lehetőségeid és a rád váró veszélyeket.

Az ígért sablon pedig itt van, használjátok egészséggel.